Бенчмаркинг: конкурентная сравнительная стратегия

Выгодно ли производить качественную продукцию? Безусловно, утверждает автор монографии "Управление качеством продукции в системе лесное хозяйство - лесопользование - лесопильно-деревообрабатывающие производства" Рыкунина И.С. В этой монографии, выпущенной в 1999 году издательством Московского государственного университета леса, много полезной информации по теории управления качеством продукции, к тому же теория в брошюре рассматривается применительно к конкретным ситуациям, возникающим на предприятиях лесного комплекса России.
Предлагаемая статья - это сокращенный вариант главы монографии И. С. Рыкуниной об одном из методов управления качеством. Применение этого не самого сложного метода наверняка поможет повысить конкурентоспособность вашей продукции.

В условиях усиливающейся конкуренции необходимо уделять внимание как можно большему числу факторов, влияющих на конкурентоспособность, и находить их выгодное соотношение. В такой ситуации очень полезной становится конкурентная сравнительная стратегия. Эта концепция появилась сравнительно недавно и получила название "бенчмаркинг" (benchmarking).
Различают несколько типов бенчмаркинга:
- внутренний - сравнение аналогичных процессов, продукции, услуг внутри данной организации. В этом случае можно легко организовать обмен информацией, но нахождение значительных различий маловероятно.
- конкурентный - сравнение продукции, деятельности предприятия с сильнейшим внешним конкурентом (или несколькими конкурентами). Вероятность, что будут найдены значительные различия, в этом случае больше, но сложность заключается в предоставлении информации. Как отмечают специалисты, при этом типе сравнений действительные открытия случаются редко. Как правило, почти все компании внимательно наблюдают за конкурентами и более или менее знают об их сильных сторонах.
- функциональный - сравнение своей организации с другими организациями, которые в принципе делают то же самое, но не являются прямыми конкурентами. Часто они находятся в той же самой отрасли. Более вероятно, что они поделятся информацией, а также, что они имеют существенные отличия в работе.
- общий - сравнение организации с такими компаниями мирового класса, которые не находятся в той же самой отрасли, но некоторые процессы которых похожи на процессы организации. Такие компании очень трудно правильно определить, но намного больше вероятность, что они поделятся информацией (даже нововведениями в области технологии).
- консультативный - сравнение организации с другими, используя контактную консультативную службу. Консультативная служба может действовать совершенно независимо, собирая и анализируя информацию без отвлечения людей из организации. Этот тип сравнения дает неплохие результаты в сочетании с конкурентным бенчмаркингом.

Для эффективной сравнительной стратегии необходимо разработать четкую схему выполнения, состоящую из последовательных шагов. Примером может служить разработанная компанией IBM схема, состоящая из 15 шагов.

Шаг1. Определение потребителей и продукции.

Часто бывает так, что потребитель - следующее предприятие, находящееся в цепочке создания какой-либо продукции. Если все производители, входящие в цепочку, удовлетворят своего потребителя, то вероятность, что конечный потребитель будет удовлетворен, намного возрастает.
В организации должны быть четко определены требования к входящей продукции. Если приходится устранять много дефектов в получаемой продукции, это не только потеря времени и средств, но рано или поздно эти дефекты проявятся и в выпускаемой продукции.
Обычно в таких случаях специалисты дают следующие рекомендации:
- Попытайтесь получить отзывы и комментарии потребителей о вашей продукции.
- Сделайте ясными ваши требования к поставщикам.
- Постарайтесь составить соответствующую наглядную документацию для поставщиков.
- Для проведения процесса сравнения создайте специальную команду из специалистов различных отделов. Представители этой команды должны быть вовлечены в процесс с самого первого шага, для того чтобы иметь более полную информацию.

Шаг 2. Определение подходящих показателей оценки работы.

Необходимо понять и выбрать важные показатели деятельности. Они должны быть в достаточной степени общими для вашей организации, а также той компании, с которой проводится сравнение, но и достаточно специфичными для того, чтобы получить полезные результаты.
Выбор подходящих показателей оценки работы организации можно начать с рассмотрения набора используемых показателей. В некоторых случаях можно использовать широко применяемые стандартные показатели. В процессе сравнения могут обнаружиться новые полезные показатели. Набор показателей может содержать оценку деятельности в главных областях: финансы, технология, управление. Важно также иметь показатели, определяющие качество продукции и удовлетворенность потребителя.
Примером могут служить следующие показатели:
- Оценка продукции конкурента в условиях, аналогичных тем, в которых ваша компания тестировала свою продукцию.
- Анализ конструкции продукции конкурентов (отдельные детали продукции, используемый материал…).
- Мнение потребителей о продукции конкурентов (срок службы, доля продажи продукции постоянным клиентам…).
- Технологии, используемые в процессе производства продукции, и их влияние на качество.
- Услуги, предоставляемые производителем продукции.
Некоторые операционные показатели:
- Время производственного цикла.
- Сравнение времени, в течение которого производится продукция, и непроизводственного времени (т.е. времени ожидания, простоев).
- Надежность оборудования.
- Доля нового (изношенного) оборудования. Возраст оборудования.
- Количество отходов.
- Количество затраченных часов по операциям на производство единицы продукции.
- Затраты электроэнергии на единицу продукции.
- Время, необходимое для изменения процесса (гибкость).
- Производительность системы.
- Запасы материальных средств.
- Объемы незавершенного производства.
- Степень унификации.
- Необходимое время для учета изменяющегося спроса рынка.
- Время, необходимое для внедрения в производство новой продукции или услуги.
Показатели конкурентоспособности в долгосрочном периоде:
- Поддержка проектов научных исследований и направлений развития внутри организации.
- Совместное обсуждение технологических нововведений с поставщиками и продавцами.
- Регулярные посещения профессиональных мероприятий сотрудниками.
- Доля средств, направляемых на осуществление долгосрочных проектов.
- Поддержка, оказываемая служащим для их участия в международных конференциях.
- Уровень информационных систем и уровень технической библиотеки.

Шаг 3. Пересмотр (уточнение) продукции или процесса.

Это действие время от времени должно осуществляться в процессе управления. Так как изменения происходят очень быстро, необходимо знать, что происходит в области упрощения производственного процесса, сокращения производственного цикла, предотвращения появления брака. Выявленные проблемы и вопросы должны быть оформлены документально для последующего анализа.

Шаг 4. Выбор приоритетного объекта для сравнения.

Необходимо определить, что будет подвергнуто сравнению в первую очередь и в какой степени. Выбор приоритетного направления для сравнений может быть сделан с использованием простого анализа, а также с помощью некоторых графических изображений. При анализе полезно задать такие вопросы:
- Где нам больше всего необходимо улучшение?
- В каких областях наша организация наиболее далека от полного удовлетворения потребителя?
- Улучшения в каких областях дадут наибольший эффект при сравнительно небольших вложениях ресурсов?
- Какое подразделение производит больше всего брака?
- Где наблюдаются самые большие потери времени?
- Где существуют "узкие места"?

Шаг 5. Выбор партнеров для сравнения.

Если вы собираетесь тратить значительные средства, производя сравнения, почему бы не сравнивать себя с самым лучшим. Выполняя общий бенчмаркинг, можно проводить сравнения аналогичных действий в компаниях, которые находятся в разных отраслях. Чтобы определить лучшего партнера для сравнений, можно обратиться к следующим источникам информации:
- Мнения экспертов и специалистов вашей организации.
- Мнения специалистов других организаций отрасли.
- Анализ деятельности организаций вашей отрасли.
- Анализ деятельности прямых конкурентов.
- Анализ деятельности лидирующих компаний.
- Годовые отчеты компаний.
- Печатные издания отрасли.
- Различные исследования (например, опросы потребителей).
- Библиотеки.

Шаг 6. Установление уровня сбора данных.

Сбор данных должен носить постоянный характер. Многие организации осуществляют сбор данных (например, наблюдение за развитием отрасли, анализ конкурентоспособности, поиск идей по улучшению качества), даже не думая об этом как о процессе бенчмаркинга. На более высоком уровне могут проводиться исследования, опросы, работа с консультантами, посещения предприятий компаний партнеров по сравнениям, телефонные разговоры, встречи. Самым высоким уровнем сбора данных считается личный контакт.

Шаг 7. Сбор данных и их анализ.

Сбор данных всегда должен быть этичным. Надо быть готовым предоставить партнеру аналогичную информацию о вашей организации. Не просите партнера дать ту информацию, которую вы не хотели бы давать о себе.
Как правило, наиболее эффективный сбор данных происходит при личном контакте. Специалисты рекомендуют заранее подготовить список ключевых вопросов. Они не должны быть слишком громоздкими и занимать много времени для ответа. Целесообразно предоставить список вопросов перед телефонным звонком, конференцией или встречей. Это даст время подумать над ответами, собрать необходимые данные, оценить конфиденциальность задаваемых вопросов, пригласить необходимых людей на встречу. Первая встреча должна стать началом долговременного сотрудничества.
Если представители вашей организации были приглашены на экскурсию, сотрудники, входящие в команду, должны хорошо знать организацию, процесс, неплохо знать друг друга. В такую команду нельзя включать людей, склонных к конфликтам. После знакомства с работой организации партнера специалисты, входящие в команду, продолжают работать друг с другом. Необходимо послать благодарственное письмо, проверить полученные данные, составить отчет.

Шаг 8. Определение разрыва.

Под разрывом понимается разница между настоящим состоянием организации и состоянием, в котором хотелось бы находиться. Разрыв может быть позитивным, нулевым и негативным. При тщательном выборе партнера и аккуратно собранных данных позитивные разрывы возникают не часто. Нулевой разрыв свидетельствует о том, что ваша организация находится на уровне организации партнера по бенчмаркингу. Используя информацию, собранную в процессе сравнений, нулевой разрыв можно превратить в позитивный. Негативный разрыв - это нормальный результат хорошего процесса сравнения. Это призыв к действиям, к внедрению плана улучшений.

Шаг 9. Оценка возможного уровня достижений в будущем.

На этом этапе приходит время строить планы на будущее. План улучшений должен брать в расчет стратегию сравнения. Необходимо определить темпы улучшений, которые ваша организация имела в прошлом, спрогнозировать рост, полученный после улучшений. Для того чтобы стать лучшими, надо помнить, что ваш партнер по бенчмаркингу тоже будет совершенствовать свою деятельность.

Шаг 10. Представление результатов сравнения.

Реакция на предполагаемые изменения может быть очень различной: от открытой враждебности или скептицизма до согласия или, что случается редко, энтузиазма. Дело усложняется, если компания осуществляет свою деятельность успешно: тогда требуется больше усилий, чтобы доказать необходимость перемен.
Иногда случается так, что выбранное ранее организацией направление необходимо поменять. Это сложная задача. Для успеха необходимо заручиться поддержкой руководства и тех сотрудников, которым предстоит внедрять эти изменения.
Какую форму убеждения выбрать, зависит от сложившихся обстоятельств, от сотрудников, с которыми предстоит иметь дело. Могут быть приняты следующие формы: письменная (отчеты, составление писем и т.д.); электронная (компьютерные отчеты); устная (презентации).
Если в организации существует группа людей, особенно обеспокоенных предлагаемыми переменами, можно сделать презентацию специально для них перед общей презентацией, для того чтобы нейтрализовать их обеспокоенность или уменьшить ее. Необходимо быть готовым к ответу на вопрос: что будет, если предлагаемые улучшения не удастся внедрить?

Шаг 11. Установление целей и разработка плана действий.

На этом этапе разрабатываются как долгосрочные планы, так и краткосрочные. Хорошие цели должны быть труднодостижимыми, но реалистичными. Они не должны быть настолько сложны, чтобы создать у сотрудников состояние разочарования, но и не должны быть слишком легкими. Затем хорошие цели должны быть переведены в хорошие планы. Планы должны учитывать повторяющийся характер процесса сравнения.

Шаг 12. Внедрение плана.

Руководитель должен четко знать, какой результат он ожидает от каждого действия. Если это необходимо, должны проводиться подготовительные образовательные программы для руководителей и служащих. Перемены могут проходить эффективно только тогда, когда их понимают, иначе они пугают.
На этом этапе применяются традиционные подходы управления. План лучше всего выполнять по графику, помня о планируемых затратах. Выявление и решение проблем необходимо осуществлять на ранней стадии. Сотрудники, занимающиеся внедрением плана, должны иметь определенную свободу действия.

Шаг 13. Проверка идущего процесса.

На этом этапе осуществляется проверка того, насколько хорошо ваша организация использует инструмент сравнения. Можно обратить внимание на следующие направления:
- Включено ли в планы, разработанные в продолжение шага 11, продолжение выполнения процесса сравнения?
- Какая часть планов базировалась на результатах процесса сравнения?
- Приняли ли сотрудники вашей организации идею проведения сравнений как путь внедрения новых улучшений, которые дополняли бы их собственные идеи об улучшениях?
- Охватывал ли процесс сравнений всю организацию?
- Смогли ли вы заинтересовать идеей сравнений сотрудников организации?

Шаг 14. Оценка движения к целям.

Система управления должна включать наблюдение за выполнением планов. Должна быть продумана система измерений, а также система отчетности. Если наблюдения выявили проблему в какой-либо области, корректировку действий необходимо начать как можно скорее. Если при внедрении плана особо крупных проблем не возникает, внимание должно быть уделено системе поощрения участников.

Шаг 15. Пересмотр целей и возврат к первому шагу.

Периодическое обновление целей необходимо для достижения и сохранения лидерства. Новые цели обычно устанавливаются на принципиально новом уровне. С каждым разом повторение процесса сравнений будет легче при наличии определенного опыта. Специалисты советуют не сокращать цикл, возвращаясь к шагу 7, - возврат должен осуществляться к шагу 1, а затем должна быть рассмотрена необходимость каждого шага.