Сотрудник – это человек, который вечно чего-то хочет…

Считается, что без активного вмешательства управления люди будут в лучшем случае равнодушны к интересам фирмы, в худшем - станут тайными или явными ее противниками. Поэтому члены рабочего коллектива должны быть контролируемы, награждаемы, наказываемы: их убеждения и деятельность должны быть регулируемы.
Но управление с помощью приказа или контроля при теперешних условиях бессильно обеспечить такую мотивацию, при которой усилия людей будут устремлены на цели производства.

Человек относится к существам, которые вечно чего-то хотят: стоит удовлетворить одно желание, как на смену приходит новое. Это бесконечный процесс. Он продолжается от рождения до смерти.
Человеческие желания организованы в иерархию уровней по степени важности. На низшем уровне, и наиболее важном (если желания не используются), находятся физиологические желания. Человек живет ради хлеба, когда его нет. Более высокие желания, относящиеся к социальному статусу, - признания и любви - не просыпаются до тех пор, пока желудок пуст. Но когда человек питается регулярно и сытно, утоление голода перестает быть побудительным стимулом. Насытившийся человек ощущает голод в том смысле, в каком бутылка ощущает себя пустой. То же самое верно в отношении других желаний человека - отдыха, вознаграждения, крова, защиты от стихий.
Удовлетворенное желание не мотивирует поведение. Это имеет исключительную важность. Это как раз тот факт, который постоянно забывают при традиционном методе управления.
Когда физиологические потребности удовлетворены, потребности высокого уровня начинают мотивировать поведение человека. Они называются потребностями в безопасности (safety). Это желание защитить себя от насилия, опасностей, произвола. Некоторые люди ошибочно причисляют сюда потребность в защите (securite). Если человек находится в зависимости от другого и не боится произвола с его стороны, то у него не появится потребность в защите. Ведь эта потребность появляется тогда, когда нарушаются правила справедливой игры. Когда человек уверен в нарушении правил и продолжает игру, его воспринимают как человека, делающего нечто большее, чем просто рискующего. Но когда он чувствует насилие или зависимость, его потребности выражаются в стремлении получить гарантии, помощь, защиту. Нужно подчеркнуть, что до тех пор, пока рабочий или служащий находится в отношениях зависимости, желание безопасности остается очень важным. Произвол управляющих, способных уволить человека в любой момент, произвол, порождающий фаворитизм или дискриминацию, непредсказуемость политики администрации - все это может быть побудительной причиной появления потребности в безопасности на всех уровнях от служащего до президента.
Когда физиологические потребности удовлетворены, но человек боится за свое благополучие, его социальные потребности становятся доминирующими мотиваторами поведения. Речь идет о принадлежности к сообществу, отношениях с приятелями, стремлении к дружбе и любви.
Управление знает о существовании таких потребностей, но зачастую ошибочно заключает, что они - угроза для организации.
Менеджмент, опасаясь враждебности малых рабочих групп к себе, устанавливает такой контроль, который находится в явном противоречии со "стадной" природой человека. Когда нарушаются социальные потребности и потребность в безопасности, человек склонен вести себя вопреки целям организации. Он сопротивляется, становится антагонистичным и несговорчивым, тем не менее его поведение - только следствие, но никак не причина.
Над социальными потребностями - в том смысле, что они перестали служить мотиваторами, если низшие желания не удовлетворены, - находятся эгоистические. Они двух видов:
1. Желания, связанные с самооценкой, - стремление к уверенности в себе, независимости, достижениям, соревновательности, знаниям.
2. Потребности, которые связаны с репутацией, - стремление к обретению статуса, признания, уважения в своем кругу.
В отличие от низших, эти желания удовлетворяются просто: человек склонен добиваться их удовлетворения как эгоистических потребностей. Традиционный метод организации работы, особенно в массовом производстве, мало уделяет внимания этому аспекту мотивации.
Последний камень на вершине пирамиды - в иерархии человеческих потребностей - это то, что мы можем назвать потребностью в самореализации. Это желание осуществления своих возможностей, продолжения саморазвития, творчества в широком смысле слова.
Ясно, что условия современной жизни предоставляют ограниченные возможности в самореализации. Неуверенность большинства людей в удовлетворении более простых запросов отнимает силы для осуществления более сложных. Потребность в самореализации остается неразбуженной.
Теперь несколько разъяснений о мотивации.
Человек, страдающий от каких-либо недостатков или нужды, - болен. Он неполноценен. Подавление физиологических потребностей влечет за собой изменение поведения. То же самое истинно - хотя и не так явно - в отношении подавления потребностей более высокого уровня. Человек, чьи потребности в безопасности и независимости, чье стремление к статусу не удовлетворяется, безусловно, тоже неполноценен, и его неполноценность обязательно скажется на поведении. Мы ошиблись бы, решив объяснить пассивность и нежелание брать на себя ответственность только "человеческой природой", такая форма поведения - симптом болезни, подавления социальных и личных запросов.
Человек, низшие желания которого удовлетворены, не склонен заботиться о них. Практически они уже не существуют (пример с потребностью в воздухе). Менеджер часто спрашивает: "Почему люди не активны? Мы неплохо платим, у нас хорошие условия труда, рабочий имеет привилегии и стабильную занятость. Но люди, кажется, не желают тратить силы сверх минимального".
Когда менеджмент обращает внимание на физиологические потребности и безопасность, акценты в мотивации перемещаются на социальные потребности и, возможно, эгоистические. Если нет возможности удовлетворять на работе высшие запросы, люди чувствуют себя подавленными, их поведение обязательно отразит эту угнетенность. В подобных условиях, продолжай менеджмент уделять внимание исключительно физиологическим потребностям, это будет малоэффективным. Люди станут нуждаться в большем количестве денег при тех же условиях, но материальные блага и сервис вряд ли компенсируют подавленные желания. Хотя ценность денег в удовлетворении запросов высокого уровня относительна, они остаются объектом желаний. Если, конечно, это единственно значимая цель.

Он работает достаточно хорошо при определенных условиях. Средства для удовлетворения физиологических потребностей человека, требований безопасности могут быть обеспечены менеджментом. Работа, заработная плата, условия труда и прибыль относятся к числу таких средств. С их помощью человек подконтролен до тех пор, пока борется за существование. Человек живет ради хлеба до тех пор, когда его нет.
Но теория кнута и пряника не действует, когда человек достигает приличного уровня жизни и напрямую мотивирует только высшими потребностями. Менеджмент не способен обеспечить индивиду самоуважение, уважение со стороны знакомых или удовлетворение в потребности саморазвитии. Администрация в силах создать условия, которые будут поощрять в рабочем стремление к этому или, напротив, подавить желание, не сумев создать подходящих условий.
Манипулирование условиями не равнозначно "контролю". Руководство оказывается в странной ситуации. Высокий уровень жизни, задаваемый современной технологией, обеспечивает удовлетворение физиологических потребностей и требований безопасности. Важное исключение: действия управленцев не обеспечивают хорошего отдыха. В результате низшие потребности подавляются.
Сделав возможным удовлетворение низших побуждений, менеджеры уже могут использовать средства, на которые предписывает опираться традиционная теория, - вознаграждения, обещания, угрозы и другие принудительные методы.

Философия управления, манипулирующая приказами и контролем, бесполезна. Если метод либо "жесткий", либо "мягкий", мотивации достичь нельзя. Как "жесткий", так и "мягкий" методы проигрышны, потому что они не приспособлены к нынешней ситуации.
Люди, лишенные возможности реализовать на работе важные для себя потребности, проявляют себя негативно: лень, пассивность, нежелание меняться, уклонение от ответственности, готовность следовать демагогам и выдвигать неразумные экономические требования.
Управление с помощью приказа или контроля, которое достигает целей "жесткими", "мягкими" или "строгими, но справедливыми" методами, при теперешних условиях бессильно обеспечить такую эффективную мотивацию, чтобы усилия людей были устремлены на цели производства.
Существует отличная от традиционной теория, которая основана на более правильных представлениях о человеческой природе и мотивации. Назовем ее теория "Y".
1. Управление несет ответственность за организацию элементов промышленного производства - деньги, материалы, оборудование, люди - ради экономических интересов.
2. Люди не пассивны по своей природе и не уклоняются от запросов, предъявляемых организацией. Они становятся такими лишь в результате работы в данной организации.
3. Мотивация, возможность развития, готовность взять на себя ответственность, приспособить поведение к требованиям организации - все это существует в людях. Менеджмент не навязывал им этого. Управление несет ответственность за то, чтобы люди могли развивать присущие им качества ради самих себя.
4. Существенная задача менеджмента - создать такие условия труда и методы управления, при которых люди легче могли бы достигать собственных целей и одновременно целей организации.
Такого рода разумное руководство Питер Друкер назвал "управление по целям" - по контрасту с "управлением с помощью контроля". Подобный оборот событий не ведет к сложению полномочий руководством, отказу от лидерства, снижению уровня жизни.
Теория "Y" основана не на внешнем контроле работников, а всецело полагается на их самостоятельность и самоконтроль. Японский менеджмент развил эту теорию, и У. Оучи назвал ее теорией "Z", в ее основу были положены следующие принципы:
1. необходимая забота о каждом сотруднике фирмы;
2. привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений;
3. периодическая ротация кадров и пожизненная гарантия занятости.
Однако, независимо от применяемой теории, подлинным критерием оценки служит конечный результат всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда руководителей и исполнителей.
Формирование в условиях устанавливающихся рыночных отношений новой парадигмы управления организациями обусловливает в современной России заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи изменяется и сущность труда руководителя. Российский рынок выявил потребность в "инновационных менеджерах". Инновационный менеджер, по характеристике венгерского специалиста по менеджменту Б. Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей, обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации. Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей, поиску, выявлению и использованию все новых инновационных возможностей внутри самой коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и развития персонала.
Процесс управления, таким образом, приобретает протяженный инновационный характер, при котором циклы научных расчетов и формализаций сменяются циклами демократических процедур и креативного развития.